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    “共享充电宝的主要应用场景是室内，可以让青橙零售来做。共享单车主要操作是在手机上，可以交给青橙科技做。”裴卫平主动让步。

    可以说。

    往事业群方向去改变。

    这就涉及到主导权之争。

    本质上，青橙小筑仍旧是一家新型便利店，全心全意地为周边上班族提供“安全、放心、便利”的购物、餐饮、休闲等本地化服务。

    成立青橙集团，既解决了青橙零售、青橙科技互相隶属的问题，又极大地降低了彼此的沟通成本，真正做到优化资源配置，可以劲往一处使。

    裴卫平率先看完策划，也一眼就看穿了共享经济的痛点。

    而这些。

    这就又涉及到萌芽集团的组织架构了。

    调整之后，萌芽集团的组织架构就将变得更加简洁、明朗。

    都还是成立才一年的萌芽集团，所不具备的。

    但前提都是一个“稳”字，绝不搞大水漫灌。

    只是被张硕搁置了。

    除了整合青橙零售跟青橙科技，还可以将青禾科技、青鸟互娱以及青云数据三家子公司，整合为移动互联网事业群。

    青橙小筑才算是真正立起来了。

    比如说。

    共享单车以及共享充电宝。

    在萌芽集团的序列中，青橙科技是为青橙零售服务的，而不是反过来。

    其实还是很有搞头的。

    “为什么不一起做呢？”

    原时空霉团收购膜拜单车，就是基于这一商业逻辑。

    “稳健经营的话，还是可以接受的。”张硕并不想像原时空那样疯狂烧钱，激进扩张，而是回归到共享经济的本质。

    青橙小筑的服务场景越多，品类越丰富，聚集效应就越明显。

    甚至是化危为机。

    “当然不是简单的合并。”

    “我”

    等到那时。

    但至少，分离之后，两家子公司并没有发挥出张硕预想的1+1＞2的效果，反倒是增加了彼此的沟通成本。

    从一开始，张硕从杜青青手里收购青橙零售时，他对青橙小筑的定位，就一直是本地生活服务场景的中转站。

    于此同时，附带的，这些服务场景也将为线上的青橙app持续带来稳定的流量输入，成为不可或缺的一部分。

    二则事业群架构需要一个强有力的集团总部。

    或者说是中枢。

    “这倒是有点类似事业群的操作。”裴卫平若有所思。

    现在又在业务主导权上，即将产生严重分歧。

    “做这个，也很烧钱吧？”

    所以他写的策划案中着重提了一点，那就是，无论是共享充电宝，还是共享单车，前期应用场景都将集中在青橙小筑。
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